集团管控案例


一、项目背景
  N公司是一家从事交通建设资金运作的国有企业,由于国有企业的体制改革,N公司战略定位面临由政府融资平台向交通基础设施建设平台进行转型,需要对下属十多家子分公司进行资源整合,相应对组织管控与人力资源体系提出了转变与提升的需求。
二、关键问题分析
  通过对N公司的调研分析,德至锐泽发现N集团对子公司管控方式相对松散和随意,没有综合考虑各种因素针对不同子公司选择合理的管控模式,同时集团对于子公司的管理与支持服务也不够。目前总部部门职能部分存在发挥不到位的现象,需要进行强化以便支撑公司集团总体战略发展要求。
三、解决方案
  1、集团管控设计是以整体发展战略为先导,在明确管控模式和各层功能定位的基础上进行治理结构与组织结构的设计,然后将管控责权分工体系作为核心工作,依此设计出高效合理的管控流程与机制,最后辅以激励性的人力资源体系和企业文化支撑集团管控落地实现。德至锐泽提出集团管控模型:







  2、德至锐泽组织N公司高层研讨会,按照以下管控模式选择模型进行研讨并确定集团对各子公司的具体管控模式与定位。




  3、考虑到N公司架构及管理复杂度相对较低,德至锐泽认为采用相对扁平的两层管控架构较为合适,集团总部充当子公司董事会职能,子公司作为独立经营实体。


  4、治理管控规则。
  根据N公司集团与子分公司的管控特点,德至锐泽认为N公司集团治理结构管控方式:虚化子公司法人治理结构,拟合集团决策机构和子公司董事会职能,经集团公司董事会充分授权,集团董事长行使对整个集团日常管控的决策,各专业委员会根据职责范围对相关重大事项进行审议,为董事长决策提供参考与建议。
  5、责权分工表。
  为了明确集团与子分公司间在管理中的权责分配关系,提高运营效率和降低运营风险,德至锐泽根据集团管控模式为N公司制定了匹配的责权分工体系,主要根据N公司集团总部核心职能从战略投资管理、财务管理、人事管理、综合管理4个方面进行责权切分。




四、方案运行效果
  集团管控项目为N公司明确了集团与各个子分公司之间的管控模式,为N公司设计了管控架构与治理规则,从战略投资管理、财务管理、人事管理、综合管理4个方面全面界定N公司集团与子分公司之间的权责划分,发挥了集团专业决策水平,提高决策效率,为N公司体制改革、战略转型奠定了坚实的基础。

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